Conférence SFR PLAYER "le manager du futur" : podcast vidéo

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Le 15 / 01 / 13 | Posté par la rédaction de SFR PLAYER
Conférence SFR PLAYER "le manager du futur" : podcast vidéo

(Re)vivez la conférence SFR PLAYER « Le manager du futur » du 15 janvier dernier dans son intégralité !

 

A quoi ressemble le manager du 21ème siècle ? Comment le numérique bouleverse les modèles de management et de pouvoir dans l'entreprise ? Quelles nouvelles responsabilités, aspirations et défis pour le manager 2.0 ?

Avec :

  • Isaac Getz (@isaacgetz), professeur à l’ESCP Europe Business School
  • Carine Dartiguepeyrou, prospectiviste, présidente du comité scientifique du Cercle de prospective RH de RH&M et responsable du programme "Transformation numérique de l'entreprise" de la Fondation Télécom.

 Débat animé par Abdel Bounane.

 Pour en savoir plus, les livres de nos invites :

Pour voir et revoir le live, téléchargez le podcast ou cliquez directement sur la vidéo.

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Transcript du podcast :

Abdel Bounane (AB) : Bonjour à tous. Aujourd’hui, SFR player vous propose de partir à la découverte du manager du futur. A quoi ressemblera le manager 2.0 ? Et que décrire derrière ce nouveau concept : l’entreprise libérée ? Pour répondre à cette question et à beaucoup d’autres, deux invités, un public et un hashtag SFR player sur lequel je vous invite à nous rejoindre. Il est temps pour moi de rejoindre mon premier invité. Isaac Getz, bonsoir.

Isaac Getz (IG) : Bonsoir, bonsoir Abdel.

AB : Isaac Getz, vous êtes professeur à l’ESCP Europe, et vous êtes l’auteur d’un ouvrage qui s’appelle Freedom incorporated, en français ça donne…

IG : Liberté et compagnie.

AB : Dans ce livre, vous décrivez le concept d’entreprise libérée. On va mettre tout de suite les pieds dans le plat. Vous dites dans votre livre que la plupart des sociétés ont un management complètement dépassé. Pour quelles raisons, Isaac ?

IG : Le mot dépassé, c’est un mot important. Je rassure le public présent ici, ce management a fait beaucoup de bien à l’humanité, pendant deux siècles à peu près. Toutefois, aujourd’hui, l’essence de ce management, qui est une pyramide hiérarchique (et cette arborescence est une solution, selon mon ami Marc Levy, à un problème : comment réduire au minimum le nombre de liens entre les personnes dans l’entreprise)... cette solution n’est plus de mise par rapport à un monde qui bouge, qui évolue. C’est la quantité des liens, leur souplesse, leur richesse, qui permet à l’entreprise d’être agile, d’être proactive, d’être face à cette incertitude.

AB : Si on devait résumer les raisons pour lesquelles ces sociétés sont dépassées, vous diriez quoi, en quelques mots ?

IG : Ce ne sont pas des sociétés qui sont dépassées.

AB : Les méthodes, de manière générale.

IG : La hiérarchie, c'est : celui qui est supérieur dans la pyramide, sait mieux ou sait plus. Ce n’est pas vrai, ce n’est jamais vrai, mais c’est plus vrai aujourd’hui, par rapport à un monde qu’on voit évoluer en permanence. Et le sens de la bureaucratie, ce sont les procédures : des gens intelligents ont réfléchi à la réponse adaptée à toute situation. Une telle procédure ou ce mode de fonctionnement fige une vision du monde qui était peut-être vraie à un moment donné. Dans le monde qui évolue en permanence, ça ne peut pas être vrai.

AB : D’accord. Vous évoquez ces entreprises libérées, et vous dites qu’elles doivent leur réussite à une grande agilité et a beaucoup d’innovations. Plusieurs questions : quelles sont ces sociétés ? Quelles sont leurs méthodes ? Vous évoquez trois critères. Pour être une société libérée, il faut correspondre à trois critères. Pouvez-vous les expliquer ?

IG : C’est beaucoup de questions à la fois.

AB : Ça fait beaucoup de questions, ça fait quatre questions.

IG : Première question : quelles sont ces sociétés ? J’en ai étudié à peu près une quarantaine, je continue d’ailleurs d’étudier ces sociétés ; et ça représente tous les secteurs, toutes tailles, dans quatre pays. Par exemple la plus grosse agence de communication aux Etats-Unis, privée, qui s’appelle Richards group ; IDEO, la société la plus influente de design et produits, SSII, assurances, Zappos, par exemple, vendeur de chaussures, jusqu’aux entreprises traditionnelles, des aciéries, des fonderies, tout ce qu’on ne peut plus faire dans le monde occidental, ce qui est entièrement faux.

AB : C’est ça qui est intéressant, c’est que ça recouvre un spectre extrêmement large de sociétés. Malgré tout, elles sont réunies, selon vous, sous ce concept d’entreprises libérées. Alors en quoi ça consiste ?

IG : C’est un spectre très large, et en même temps c’est un échantillon très petit par rapport à un nombre de sociétés qui est énorme. Mais ça prouve que ça peut s’appliquer dans les secteurs les plus divers et variés. Je n’ai pas évoqué une société qui est connue peut-être de tous, qui est la plus ancienne, d’ailleurs, de ce que j’ai étudié, ça s’appelle WL Gore, celle qui produit Gore-Tex, qui fonctionne comme ça depuis 50 ans. Voilà. Je suis allé beaucoup plus loin que ça, c’est-à-dire qu’il y avait beaucoup de livres qui ont été écrits sur ces sociétés. Certains sont enseignés dans les écoles de management. C’est très fascinant la société sans organigramme, sans pointeuse, sans managers, sans grades, sans directeurs, sans ceci, sans cela. Il y a des centaines d’articles écrits là-dessus. Ce n’est pas le sujet.

AB : Ok.

IG : C’est comme si vous vous intéressez au football et je vous décris comment joue Barcelone.

AB : Ça ne me parle pas du tout donc...

IG : Si, Abdel, vous voulez acheter un club de Saint-Cloud et en faire un club qui va jouer en Champions league, la question n’est pas copier Barcelone, la question, c’est : comment on construit un club qui pendant une dizaine d’années est au sommet du football européen. C’est ça que j’ai étudié. Donc j’ai étudié beaucoup plus les patrons, les leaders, ce que j’appelle les leaders liberateurs, qui ont transformé leur société, ou construit leur société à partir de l’état de start-up, plutôt que de simplement expliquer ce mode extrêmement fascinant qu’on va voir dans un film : il  n’y a pas de pointeuses ! Il n’y a pas de managers !

Les trois principes essentiels que vous retrouvez et que toutes ces sociétés et tous ces patrons libérateurs ont construit, c’est les environnements organisationnels dans lesquels, premièrement : tout le monde est traité en tant qu’intrinsèquement égal, donc pas inférieur mais pas supérieur aux autres ; est ouverte à tout le monde la possibilité de développement personnel, et tout le monde peut s’autodiriger.

AB : D’accord. Donc il y a les critères d’horizontalité, d’autonomie, ça se recoupe beaucoup avec les valeurs d’Internet. En revanche, vous disiez tout à l’heure qu’il y a des sociétés qui viennent du monde digital, mais d'autres n’en viennent pas. Partagez-vous ce constat ? L’horizontalité, l’autonomie, la liberté…

IG : Oui et non. Il est vrai que dans l’Internet, tout est ouvert, n’importe qui peut créer un blog, on n’a pas besoin de demander à un manager. Il n’y a pas de managers dans l’Internet, tout dépend de l’initiative, les outils sont disponibles, on contribue, on est ouvert, on échange, etc.

AB : Est-ce que cette agilité dont vous parliez est favorisée par le numérique ?

IG : Oui, mais attention, c’est de la sphère privée. Maintenant, si les mêmes outils, vous les utilisez ou vous voulez créer votre propre blog pendant le temps de travail, vous êtes confronté à une entreprise classique. C’est-à-dire que c’est une entreprise hiérarchique, votre chef va vous demander : « Tu fais quoi ? Ça sert à quoi ? Pourquoi ? » D’ailleurs, ça pose pas mal de problèmes. Aujourd’hui, il y a un certain nombre de personnes qui créent leur employabilité, ils ont leur blog, et en échange, le job, au lieu de travail, ils importent leur blog et ils sont connus dans le monde du travail en tant qu’auteur d’un certain blog et pas en tant qu’ingénieur, expert, etc., dans telle autre entreprise.

AB : Alors, tout ça se recoupe aussi avec une notion qu’on retrouve beaucoup chez vous, c’est la notion d’environnement. Il faut que l'environnement permette au salarié de se sentir, par exemple, autonome. Il y a certains outils, par exemple, qui permettent le travail en mobilité, qui apparaissent et qui existent depuis quelques années. Est-ce que ça favorise justement un environnement pour une entreprise libérée, cet outil-là ? Les réseaux sociaux d’entreprise par exemple, le travail en mobilité, etc.

IG : L’outil en lui-même, il ne favorise pas grand-chose. Ce sont les patrons d’entreprises qui créent un environnement organisationnel.

AB : Comment ?

IG : C’est ce que j’explique. C’est-à-dire que si vous enlevez des pointeuses, vous avez par exemple un symbole essentiel qui est : le travail égale le nombre d’heures passées au bureau. Donc, s’il n’y a pas de pointeuse, ça veut dire que vous devez créer un nouveau sens, que le travail, ça correspond à des résultats qui contribuent à la vision de l’entreprise, et se pose la question de la vision de l’entreprise, le sens, etc. Donc c’est tout un travail que les patrons de l’entreprise doivent faire. Et une fois qu’ils font ce travail-là, s’ils sortent de quelque chose qui importe depuis la révolution industrielle, parce que fondamentalement, comment  on travaille, ça a été créé il y a deux siècles. Donc, à partir de ce moment-là, les gens vont commencer à être demandeurs d’un certain nombre d’environnements physiques. Par exemple, on parlait beaucoup d’open spaces, etc. Très longtemps, c’était considéré comme une grande révolution, aujourd’hui, c’est une évidence que les gens doivent s’organiser en permanence. L'environnement doit être extrêmement mobile, extrêmement souple, etc., en fonction des projets et des tâches que l’on mène.

Mais si vous faites sauter une dernière chose, que le travail ne peut se faire uniquement en présentiel, en étant quelque part dans un bureau... Je connais un ministère dans lequel ils ont décidé que les gens, ils ont besoin d’être concentrés quand ils travaillent, et ils sont beaucoup plus concentrés quand ils travaillent chez eux. Du coup, ils ont proposé... Je répète, c'est un ministère, et pas un ministère des Affaires étrangères, pour les diplomates. C’est en Belgique, attention, les gens sont très inquiets, ce n’est pas en France encore. Le ministère de la Sécurité sociale, ils ont proposé ça à toute personne qui veut télétravailler. Ils ont voulu proposer jusqu’à cinq jours par semaine, mais le Code du travail l’empêche, donc le Code du travail, c’est le dernier truc, attention, ça ralentit.

L’outil numérique, ça accélère, mais le Code du travail, non. Et donc, ils ont obligé au moins à passer deux jours par semaine, mais jusqu’à 70 % des gens travaillent jusqu’à trois jours de chez eux. Et là, vous faites évoluer énormément de choses, parce que cette personne-là veut se connecter sur l’Intranet d’entreprise, avoir tous ses outils. Partout où elle est, elle a besoin aussi des outils, pour pouvoir accéder à travers son iPad, aussi, etc. Donc, cette demande-là, vers ces outils-là, vers ce mode d’organisation, vers le lieu physique aussi, etc., va suivre la manière dont l’entreprise transforme la façon de travailler. Donc, les entreprises doivent complètement transformer leur mode organisationnel. Ce qui va suivre, c’est la façon de travailler. Et après, ils auront des outils qui sont adéquats. Vous n’allez pas être étonné...

AB : Il faut distiller une culture d’entreprise, si je vous suis ? C’est beaucoup plus large que les outils ou les éléments structurels.

IG : Je n’aime pas le mot culture, parce que c’est un mot qui a été un peu galvaudé. Mais il est vrai qu’il faut transformer complètement l'environnement organisationnel, qui va faire évoluer un certain nombre de comportements. Et quand vous avez la majorité des gens qui adoptent certains comportements, c’est-à-dire que les gens sont responsables, vous dites autonomes, moi je dis libres, c’est-à-dire qu’ils prennent en permanence des initiatives qui sont les meilleures pour l’entreprise, ils demandent des moyens. Donc là, vous allez avoir quelque chose qu’on appelle une culture, c’est-à-dire que la majorité des gens partagent un certain nombre de comportements que l’on va appeler après des normes, des valeurs, etc.

AB : Il y a certains exemples que vous citez, notamment Harley Davidson, Gore-Tex, ce sont des exemples qui reviennent souvent chez vous. Pourquoi vous les citez aussi souvent ? Je sais que Harley Davidson a multiplié quasiment par dix ses chiffres depuis une vingtaine d’années. Ce dont vous parlez n’est sans doute pas le seul critère, le seul élément, mais pourquoi parler de ces sociétés-là ? Est-ce que vous pouvez expliquer ce qui est intéressant chez Gore-Tex par exemple ?

IG : Parce que, Abdel, tout le monde n’est pas aussi branché que vous et que les gens, ils connaissent, parce que la plupart des interviews que j’ai données, c’est pour la presse très business éco, généraliste, etc., donc je cherche des entreprises qui sont des entreprises emblématiques, que tout le monde connaît. Mais je pourrais aussi bien citer d’autres entreprises. Si j’évoque Zappos, vous avez dit tout de suite, mais bon, maintenant en France, Zappos est connu parce que Zalando a copié leur modèle etc. Mais c’est quand même une entreprise qui a grandi en 10 ans de 0 à 1 milliard de chiffre d'affaires, qui fonctionne uniquement par Internet, par téléphone, où tout le monde twitte, et quand j’ai interviewé le patron, et je l’ai interviewé quand même il y a cinq ans, et il a dit que c’est une aberration de penser que l’entreprise a des frontières et qu’il y a des directions de communication qui peuvent contrôler des flux d’informations. Ils communiquent tous par Twitter, y compris avec tous leurs clients. Donc toute la communication de toutes les personnes de l’entreprise est ouverte au monde entier, et toute la communication avec tous leurs clients est aussi intégrée. Donc je peux aussi citer des boîtes branchées, mais quand vous parlez Harley Davidson, ça fait rêver, c’est Brigitte Bardot, c’est Gainsbourg…

AB : Ah mais moi ça me va très bien Harley Davidson ! Justement, c’est vrai que Zappos, ça va de soi, on va dire, c’est un peu logique, ils sont sur Internet. Mais Harley Davidson, c’est intéressant par exemple.

IG : Voilà, c’est bien que vous compreniez. Moi, je suis content qu’un journaliste aussi branché que vous vous intéressez à des entreprises qu’on appelle traditionnelles. Mais effectivement, en France par exemple, il y a une fonderie qui s’appelle Favi, une fonderie en Picardie. Les gens, ils parlent comme ça là-bas, c’est les Ch’tis ! Et donc, on peut imaginer qu’il y a des entreprises comme ça, un, ils ne doivent pas exister si on écoute certains ministres, c’est la fin ; et c’est une entreprise qui est un leader dans leur niche, un leader mondial. Et c’est une entreprise, attention, qui a des retours sur fonds propres, et c’est une industrie lourde, de plus de 20 % chaque année.

AB : Quelles sont leurs méthodes par exemple ?

IG : C’est ce que je décris, les méthodes, c’est-à-dire qu’ils n’ont pas de managers, ils n’ont pas de hiérarchie, il n’y a pas de grades, il n’y a pas de pointeuse depuis 1983, etc. Toutes les équipes sont auto organisées depuis 1983. 25 à 30 personnes travaillent pour un client donné. C’est un équipementier, c’est un marché très dur. Donc si Volkswagen a un problème, il appelle directement dans cette équipe, ce sont les opérateurs qui répondent au téléphone, et dans l’heure, ils vont prendre une voiture, ils vont partir chez le client, Volkswagen, rouler 7 heures,.. Et il n’y a pas à qui demander, parce qu’il n’y a pas un manager à qui demander l’autorisation, et les clés des voitures de l’entreprise sont disposées dans l’accueil. Si tu as besoin d’une voiture, tu la prends et tu t’en vas. Tu arrives là-bas et tu appelles tes copains d’une équipe en 3x8, pour régler quelque chose, vérifier quelque chose, etc. Et s’il faut partir à l’aéroport et voler chez Volvo, ils font ça aussi. Il n’y a personne à qui il faut demander une permission, ils font ce qui est bon pour l’entreprise, et ils le savent.

AB : Très bien. Merci beaucoup, merci pour cette interview. Donc là, je vous propose de passer à la prochaine étape : les questions-réponses. Des questions dans le public ? Je regarde à droite, je regarde à gauche, est-ce qu’il y a des questions ?

IG : On leur a fait peur maintenant. Quand c’est en direct, ils n’osent pas !

Public : Bonsoir, vous avez étudié des entreprises qui ont réussi à se libérer. Selon vous, j’imagine que vous en avez rencontré également. Quelles sont celles qui n’arrivent pas à se libérer et quels sont les freins essentiels ?

IG : Le frein essentiel, c’est le numéro un, parce que cette libération-là, effectivement, commence par le fait que le numéro un, alors ça peut être un patron d’un business unit, pas nécessairement le patron d’un grand groupe, qui décide qu’il ne croit plus dans la possibilité de faire évoluer, d’améliorer un mode d’organisation existant. Alors on en a fait beaucoup, et on a fait des bonnes choses, un baromètre, des décisions participatives, tout ça, etc. Mais les chiffres ne bougent pas, le baromètre de Gallup, chaque six mois, publie des chiffres, et ça ne bouge pas. En France, 11 % seulement des salariés sont engagés dans l’entreprise. 11 %. Vous avez 61 % qui sont désengagés, c’est-à-dire qu’ils viennent pour partir ! Et vous avez 28 % des gens qui sont activement désengagés, autrement dit, ce sont des saboteurs.

AB : C’est intéressant, ça !

IG : Donc vous avez 11 % des gens qui viennent vraiment pour avancer, promouvoir la vision de l’entreprise. Donc il y a un certain nombre de patrons qui non seulement prennent conscience qu’on ne peut pas devenir un champion, gagner des régates quand il y en a un ou deux qui rament dans bateau de huit. Il y en a cinq qui font des splashs pour qu’on pense qu’ils travaillent, et puis il y en a un qui rame à l’envers. Il y en a quand même certains qui prennent conscience de ces situations-là, mais ceux que j’ai étudiés, c’est ceux qui ont dit : stop. Soit, un, j’ai de l’ambition pour cette entreprise-là et je n’arriverai jamais à réaliser cette ambition avec cet état d’engagement ; ou deux, j’en ai rencontré aussi des comme ça parce que actuellement, en France, je connais au moins six cas d’entreprises qui se libèrent, et que je suis. Ils disent : je ne prends pas de plaisir. Je vais à reculons, c’est-à-dire qu’on a l’impression de ramer, ramer, ramer, et le résultat n’est pas là. Et donc, je vais transformer radicalement mon organisation. Donc ça commence par le patron, et c’est lui le frein. Après, je ne vais pas rassurer, mais il y a des managers, en tout cas une partie des managers, à partir du moment où on leur dit : « vous n’êtes pas là pour dire à des gens comment faire leur travail, les équipes ne sont pas à votre service, c’est vous qui êtes au service des équipes », il y en a, pour certains, c’est la perte du sens de ce qu’ils étaient pendant 15, 20 ou 25 ans. Alors, attention, tout ce que j’ai étudié, toutes ces libérations-là, ce ne sont pas des révolutions. On ne fait pas tomber les têtes, et personne n’est laissé au bord de la route.

AB : Et ça prend du temps.

IG : Exactement, il faut les accompagner. Il y a un certain nombre de personnes qui ont besoin, surtout des managers, besoin d’être accompagnés. Il y en a certains, peut-être, qui ne vont pas se retrouver, mais ils peuvent se retrouver dans d’autres choses.

AB : Ça peut prendre jusqu’à dix ans, vous disiez.

IG : Oui, ça peut prendre... Harley Davidson a mis dix ans. Attention, plus c’est gros et plus c’est lourd, et Harley Davidson, ce sont les syndicats militants, durs, des grèves sauvages, etc. Donc ça dépend d’où vous partez. Voilà, donc c’est une petite réponse à une grande question.

AB : Est-ce qu’il y aurait une autre question, une autre petite question ou une grande question, comme vous voulez ? A droite, à gauche... Ah, une petite question ! Voilà, je vais vous demander de vous lever, s’il vous plaît.

Public : Je souhaiterais savoir pourquoi est-ce qu’on n’entend pas parler un petit plus, finalement, de ce management à l’horizontale, parce que c’est un concept dont je n’avais personnellement pas encore trop entendu parler ?

IG : C’est la faute des journalistes, je pense. Mais pour vous rassurer, Madame, depuis que mon livre est paru chez Fayard en février 2012, que les entretiens ou les choses sont parues dans Le Figaro, Le Monde, L’Express, Les Échos, toute la presse économie et business a écrit là-dessus, France 2, il y avait aussi un petit reportage. Et puis maintenant, il y a un livre de poche qui est sorti il y a deux semaines chez Champs Flammarion. Même Psychologies a écrit.

AB : La presse numérique vous interroge également sur ces sujets ?

IG : La presse numérique, qu’appelez-vous la presse numérique ? Wired ?

AB : Wired, ce serait super.

IG : Il y a pas mal de choses qui ont paru aux États-Unis parce que l’ouvrage est sorti maintenant dans six pays. D’abord, il a paru aux États-Unis, donc il y a pas mal de choses, j’étais interviewé ou j’ai écrit des choses qui sont disponibles uniquement sur la forme de blogs, différents sites et plates-formes, etc. Peut-être plus à l’étranger qu’en France. En France, il y a de la presse écrite qui a pas mal paru. Il y a aussi un film, d’ailleurs, qui est sur YouTube, aujourd’hui disponible, qui s’appelle L’entreprise libérée, de 17 minutes. J’ai participé à l’écriture du scénario. On parle là-bas de deux entreprises françaises. Une, je l’ai évoquée, cette fonderie qui s’appelle Favi, qui est en Picardie. Et l’autre s’appelle Sew Usocom, en Alsace, à peu près 2 000 personnes qui fabriquent des réducteurs, des moteurs électriques, globalement. C’est aussi de l’industrie.

AB : Ok, très bien. Est-ce qu’il y a une autre question dans la salle ? Oui…

Public : Je voudrais savoir quelle différence vous faites avec l’autogestion ?

IG : Alors, je n’ai pas regardé votre âge mais c’est Michel Rocard, normalement. Effectivement, il y a un certain nombre... Je ne suis absolument pas contre ou m’inscris à l’encontre de pas mal d’initiatives, démarches, approches qui ont toutes émergées. Alors est-ce que c’est autogestion, cercle de qualité, empowerment, décisions participatives, etc., par la prise de conscience que le système classique, ce que moi j’appelle la bureaucratie hiérarchique, cause beaucoup de rigidités, beaucoup de lenteurs, de coûts cachés, énormément de problèmes pour le fonctionnement et la performance de l’entreprise classique. Donc, on cherchait toujours des palliatifs, sans pour autant, d’où notre concept Freedom Inc., sans pour autant remettre fondamentalement en cause ce système. C’est-à-dire toujours apporter quelque chose pour créer des îlots, un petit peu d’autonomie etc. Mais la hiérarchie est toujours là, l’organigramme est toujours là, l’horizon pour un nouveau venu dans l’entreprise, qu’un petit chemin de carrière que tu vas faire en grimpant la hiérarchie, etc., est toujours là. Donc les entreprises dont je vous parle ou que j’ai étudiées, elles ont complètement éliminé tout ça. C’est le vrai modèle alternatif.

AB : Alors on n’a pas encore parlé des digital natives avec vous, Isaac, et justement, on va regarder la vidéo d’une entreprise, une entreprise qui s’appelle Heaven, où la quasi totalité des employés passe son temps à travailler et à surfer sur Internet, et aussi ils ont moins de 30 ans, ça, c’est un autre critère important, pour qualifier les digital natives. Alors on va voir que leurs méthodes de management sont très proches de celles que vous décrivez. On lance donc le reportage.

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Reportage :

- Bonjour, je suis Sophie Noël, et je suis la directrice générale de l’agence Heaven. C’est une agence conseil en communication et marketing digital, qui existe depuis 2001 et qui a été fondée par Arthur Kannas et Diane Le Ray.

- En ce qui concerne la culture d’entreprise, nous, on s’appelle Heaven, ça veut dire le paradis en anglais. Nous, on n’a pas de bureau de boss, on est au milieu de l’open space. C’est quelque chose qui est difficile à tenir pour un boss parce qu’on a besoin, quand même, d’espace, de confidentialité et tout, mais c’est comme ça que c’est fait depuis le début, et je trouve ça bien qu’on soit accessibles pour tous les gens qui nous entourent et qui voient ce qu’on fait de manière transparente toute la journée. En fait, le site Internet d’Heaven, c’est l’agrégation des productions digitales des gens de l’agence, sur Twitter, Facebook, bientôt Pinterest et compagnie, et on agrège. Ce qui fait que quelqu’un qui veut faire connaissance avec les gens d’Heaven, il voit de quoi ça parle, il voit ce qu’on échange en interne, il a une prise directe sur : à quoi ça pense, un ange ?  L’idée, c’était aussi, c’était il y a trois ans, de responsabiliser les gens de l’agence sur le fait que : attention, ce que vous écrivez sur Internet, au cas vous ne le sauriez pas, c’est public, tout le monde le lit, et même nous. Donc du coup, en leur demandant l’autorisation de le republier sur le blog Heaven, enfin sur le site Heaven, ça leur donne un signal de plus pour faire attention sur ce qu’ils écrivent. Avant, on avait une structure qui était pyramidale, avec une direction générale, avec des directeurs de départements, avec des directeurs conseil en dessous des directeurs de départements ; et puis des chefs de projets et puis des assistants, etc., donc une vraie belle pyramide. Une pyramide, ça trace un chemin de carrière pour des gens et, à notre sens, un faux chemin de carrière. C’est-à-dire qu’on rentre stagiaire, à un moment donné, on veut être directeur de clientèle, etc., c’est un chemin qui est tracé. En fait, le digital, il y a tout un tas de métiers dans lesquels on peut s’améliorer, qui ne sont pas forcément des métiers commerciaux ou de clientèle. Donc on a coupé complètement la pyramide, on l’a écrasée, on a fait une organisation qu’on appelle la marguerite, en interne, comme ça, elle est facile à comprendre. Il y a un truc au milieu avec le new-biz et l’éco-biz et fonctions commerciales. Et il y a, en pétales, autour, les pétales de compétences.

- En ce qui concerne les attentes de cette génération de digital natives, quand ils arrivent dans l’entreprise, en tous cas chez nous, eux, on a l’impression qu’ils arrivent avec cette idée de quelque chose d’assez court terme. Ils vont apprendre, ils vont voir, et puis ensuite, ils iront voir ailleurs et puis ils recommenceront, deux ans, deux ans, deux ans. Nous, dans notre façon de recruter, évidemment, on utilise tout ce qui est réseaux sociaux, les blogs, c’est-à-dire qu’on va potentiellement repérer des gens qui nous ont intéressés par leurs écrits ou par leurs positions, ou par le fait d’être très connectés.

- Je dirais que les jeunes, ceux qui arrivent et ne se soucient pas tellement, ou pas assez, de la personnalité qu’ils peuvent dégager sur Internet de manière publique. Les seniors, ceux qu’on veut recruter, qui ont plusieurs années d’expérience, ils ont leur profil LinkedIn, Viadeo, ils sont habitués à tout ça. Ce n’est pas forcément par spontanéité ou par passion d’être présent dans les réseaux sociaux professionnels. Ils ne sont pas forcément très actifs sur LinkedIn et sur Viadeo, ils ont juste mis leur CV.

- Ça favorise le mélange. Enfin on n’a même pas à le favoriser parce qu’il se fait naturellement. Mais quand il y a des brainstorms à l’agence, ce qui arrive très souvent, il y a à la fois le directeur de création, mais aussi des stagiaires, et tout le monde est invité à réfléchir ensemble. Je pense que c’est ça qui fait la richesse de la réflexion.

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AB : Donc nous voici de retour sur le plateau. Une petite précision pour nos invités et les gens qui nous suivent sur Internet : vous pouvez poser des questions sur Twitter, on se chargera de les répercuter en fin d’émission. Le hashtag, c’est donc SFRplayer tout attaché, sur Twitter. Isaac Getz, cette société qu’on vient de voir, Heaven, elle correspond un peu au modèle que vous décrivez, c’est même un modèle, on peut dire, extrême, des trois critères que vous avez décrits en début d’émission. Qu’est-ce que vous a inspiré cet exemple ?

IG : Moi, je ne le trouve pas extrême, je trouve que c’est un bon début, mais ils ont encore un grand chemin à parcourir. Vous avez parlé, par exemple, d’une entreprise comme Gore. Chez Gore, quand les gens entrent dans l’entreprise, il y en a certains, on leur a expliqué qu’il n’y a personne, on n’a pas de titre, pas de grade, personne pour vous dire quoi faire. Il y en a certains, quand même, qui entrent, et disent : « Où est mon job ? » Eh bien la réponse : chez Gore : « Find out. » Quand les gens, ils disent : « Mais combien de temps j’ai ? » Eh bien on dit : « On ne sait pas pour vous, le temps qu’il vous faut. » Et puis qu’on on voit parfois des gens, genre les gens qui ont fait des MIT, etc., bon, ils sont un petit peu perdus, un peu inquiets, eh bien on dit : « Ecoutez, pour vous rassurez, il y a un gars du MIT, l’année dernière, il a pris un an pour trouver. » Donc, ça, ça fonctionne comme ça depuis quarante ans.

AB : Je vous propose d’accueillir notre deuxième invité, et de continuer la discussion autour du manager du futur.

AB : Carine Dartiguepeyrou, bonsoir. Nous reprenons la conversation avec vous et Isaac. Carine vous êtes prospectiviste. Est-ce que vous pouvez nous expliquer un peu votre parcours ?

Carine Dartiguepeyrou (CD) : Oui, très rapidement, là ici ce soir, je pense que ce qui est important, c’est de dire que je suis membre du cercle de prospective RH, dans lequel je suis impliquée au titre de la rédaction de nombreux ouvrages, dont Le Dirigeant du IIIe millénaire, Le DRH du IIIe millénaire. On aura peut-être l’occasion d’en parler tout à l’heure. Et puis également, j’anime le programme Transformation numérique de l’entreprise au sein de la fondation Télécoms.

AB : Qu’est-ce que vous a inspiré la vidéo qu’on vient de voir et qu’a commenté Isaac ?

CD : Alors je trouve que ce qui est très intéressant, c’est déjà le fait que ça soit un binôme. Je crois que ça, si on cherche à se poser en fait la question du management du futur, eh bien le côté binôme homme femme, je trouve que c’est vraiment l’air du temps. Le fait qu’il y ait une participation à la co-création, là aussi, il y a quelque chose de l’avenir. Alors ce que je trouvais intéressant, c’est qu’ils ont parlé de cette marguerite. Alors je n’ai pas trop eu le temps je voir en détail ce qu’il y avait dans les cercles, mais, dans le cadre du Dirigeant du IIIe millénaire, qui est un ouvrage collectif qu’on a rédigé à travers l’interview d’un certain nombre de dirigeants, on s’est vraiment intéressé à deux axes, finalement, de cette fleur des potentiels. Nous, ce qu’on appelle la fleur des potentiels, c’est l’axe création et transmission, création et communication, en fait. Création, pourquoi ? Parce que finalement, à l’ère de l’information, la révolution numérique étant consommée, on est en plein dans l’impact de cette révolution numérique, finalement. Et ce qui compte, ce n’est pas tellement l’information, ce qui compte, c’est ce qu’on fait de cette information, et surtout comment on la communique, comment on la transmet, comme on inspire, comment on crée les conditions pour, justement, que des choses se passent, que des transformations adviennent.

AB : Cette comparaison avec la fleur alors...

CD : Avec la marguerite ?

AB : Oui.

CD : Parce qu’il y a quelque chose de poétique dans la marguerite, il y a quelque chose de poétique. Et je crois que l’avenir, en fait, pour nous, c’est aussi : comment on fait ? Comment on le rend plus poétique quelque part ? Comment on s’inspire, finalement, de ces transformations ?

AB : Il y a cette notion de décentralisation aussi. Les gens tournent autour... Enfin les pétales autour du noyau.

CD : Je pense qu’en fait, la plupart des entreprises... Bon là, on voit, en plus, on ne connaît pas la taille exactement de l’entreprise, etc., mais je crois que pour moi, moins que la bureaucratie hiérarchique, en fait, de mon point de vue, c’est que parmi les entreprises dites classiques, on est plutôt dans une espèce de magma complexe, où l’enjeu au quotidien, c’est d’arriver finalement à manager dans cette complexité, en alliant à la fois de la hiérarchie, parce qu’il y a quand même un cadre, il y a souvent de la matrice, parce que, quand on est international, eh bien il y a du matriciel. Et puis il y a finalement cette ère des réseaux qui vient s’insérer de manière transverse, et qui, finalement, aujourd’hui, crée une complexité. Et voilà, enfin moi, c’est plutôt comme ça que je vois les choses.

AB : Isaac, vous vouliez rebondir sur ce que vient de dire Carine ?

IG : Je ne sais pas. Peut-être que c’est pour ça que je dis que c’est un petit peu un début, peut-être, dans cette entreprise-là, parce qu’ils ont besoin, quand même, pour se rassurer, de dessiner quelque chose. Mais dans beaucoup de ces entreprises-là, ce n’est pas le sujet. Le sujet, c’est : quelle est notre vision et qu’est-ce que, nous, on doit faire, pour les salariés de l’entreprise, pour la faire promouvoir ? Voilà le sujet qui occupe des gens. Dans beaucoup de ces entreprises-là, c’est l’horreur. Dans une partie de ces entreprises, il n’y a pas de service RH du tout.

AB : D’accord.

IG : Et ça fonctionne. Ça fonctionne depuis des dizaines d’années. Ça ne veut pas dire qu’ils ne recrutent pas. Ce sont les équipes qui recrutent. Ça ne veut pas dire qu’ils ne forment pas. Il y a toutes les activités classiques qu’on appelle les activités RH, ils le font, mais ce sont des équipes qui le font, en fonction de leurs besoins. Et s’ils ont besoin de support, parce que, effectivement, il y a une technicité dans tout ça, en fonction de la taille de l’entreprise. Ça peut être un support externe ou un support interne, mais ce n’est pas leur chef, ce ne sont pas des gens qui vont leur pondre des procédures en disant : voilà comment il faut procéder.

AB : Très bien. J’ai une question pour vous deux en fait : est-ce qu’on trouve plus d’entreprises libérées chez les sociétés qui créent des outils numériques ? Pendant l’interview qu’on a préparée ensemble, vous parliez de Twitter, etc. Est-ce qu’on trouve plus d’entreprises libérées dans le secteur numérique ?

CD : Disons que c’est vrai qu’il y a une vraie différence, aujourd’hui, entre les entreprises de l’économie dite numérique et les entreprises classiques, qui sont elles-mêmes traversées par l’impact de la révolution numérique. Vous prenez par exemple Google, forcément, tout le système de management est basé sur le savoir, sur l’expertise, sur la reconnaissance des uns et des autres et la contribution. Donc, forcément, ce n’est pas le cas de toutes les entreprises, si vous voulez, mais je pense qu’à l’ère de l’information, et notamment sur cette question, quand même, d’entreprise numérique, la dimension du savoir est très importante, mais ce n’est pas l’unique.

AB : Et Isaac ?

IG : Il y a des entreprises comme ça. Il y a par exemple un cas aujourd’hui qui circule pas mal sur Internet, c’est une entreprise qui s’appelle Valve, qui crée, qui fait des jeux vidéos, qui fonctionne exactement... D’ailleurs, il y a pas mal de choses, y compris leur book, l’intégration dans laquelle les principes sont expliqués, c’est disponible sur le Net, c’est très, très amusant. Je ne les ai pas étudiés donc je ne peux pas cautionner ce que je n’ai pas étudié. De l’autre côté, il y a des entreprises qui, parfois, donnent l’impression, ou communiquent, vous avez parlé de Google par exemple, que chez eux, il y a beaucoup d’autonomie. Quand on voit les locaux, effectivement, ça paraît très cool, etc. Je pense qu’il faut distinguer deux choses : il faut distinguer les entreprises qui prennent leurs salariés pour des vrais adultes. Une définition d’un être adulte, c’est un adulte qui peut assumer la liberté et être responsable par rapport à la vision de l’entreprise. Et puis il y a des entreprises dans lesquelles où il y a ce que j’appelle plutôt des adultes gâtés, comme des enfants gâtés. C’est-à-dire que vous avez du yoga, des yaourts organiques, bio, vous avez plein de trucs comme ça assez amusants. Mais au fond, il y a quand même la pyramide, il y a quand même de la hiérarchie, il y a quand même des managers qui savent mieux ou plus. Donc je ne veux pas citer de noms, mais la majorité, malheureusement, à mon avis... Et pourtant, la pression, à mon avis, par les digital natives, est aujourd’hui très, très forte, parce que ce sont des gens qui supportent de moins en moins les structures, de moins en moins les pyramides, parce qu’ils ont grandi dans le monde, comme ça, dans le monde où tout est possible, avec tous les moyens, etc.

AB : Très bien. Carine, comment vous décririez le manager du futur ?

CD : Juste, pour rebondir sur cette question, il me semble que, plus que la question, je partage l’idée d’autogestion, alors je ne sais pas comment le dire en termes de mots, parce que s’autodiriger...

IG : Ça, c’est Michel Rocard.

CD : S’autodiriger, voilà, c’est ce que vous disiez tout à l’heure, liberté, tout ça, etc. Moi, il me semble que, et ça rejoint la question des digital natives que vous évoquiez, c’est moins une question de catégorisation de génération. En fait, la conviction que j’ai, c’est que, finalement, dans ce monde, dans cette évolution, ce qui compte, et l’aspiration, là où elle est très forte, c’est en termes d’émancipation et de nouvelles solidarités. Alors émancipation, bien sûr, ça rejoint la question de la liberté, mais pas uniquement. C’est vraiment l’idée qu’en fait, aujourd’hui, les jeunes comme les moins jeunes, en fait, cherchent à travailler, mais pas uniquement pour gagner de l’argent, cherchent aussi à s’épanouir, à avoir du fun. Alors le fun, c’est vrai que c’est dur en France, mais c’est très spécifique à la France, quand même, où l’ambiance n’est quand même pas très bonne. Mais il y a cette dimension, finalement, de partager, d’avoir de l’émotion, de faire sens de sa vie, de travailler sur soi aussi, de se former, de s’inspirer, de se ressourcer. Il y a toute cette dimension que moi j’appelle émancipation, qui est très importante, parce que c’est un peu la base du manager du futur. Je réponds à votre question : les managers du futur, c’est déjà aussi quelqu’un qui doit être en connexion avec cette dimension. Et puis il y a aussi le regard sur l’autre, c’est-à-dire peut-être une dimension plus empathique, plus altruiste. On dit très souvent : les jeunes sont individualistes, ils sont égoïstes, etc. Moi, je n’en crois pas un mot. Je crois qu’au contraire les nouvelles générations, comme d’ailleurs beaucoup de gens, ont une conscience de la mondialisation parce qu’ils sont nés, certes avec les outils numériques, mais ils sont nés aussi avec la mondialisation, dans le sens : se déplacer à travers le monde, voir ce qu’il se passe à l’autre bout du monde. Et il y a une nouvelle forme de solidarité, je crois qu’on ne voit pas la planète comme on la voyait il y a dix ans, il y a vingt ans. On se préoccupe de la pauvreté à l’autre bout du monde. D’ailleurs, c’est pour ça que l’entreprenariat social marche si bien.

AB : Vous pourriez citer des entreprises, justement, qui correspondent à ce profil ?

CD : Alors je n’aime pas trop mettre des flagships sur les entreprises parce que, très souvent, quand on regarde les rankings et les classements, on se rend compte que deux ans après, cinq ans après, l’entreprise soit n’existe plus, soit elle est vraiment au fond du classement. Mais je dirais que chaque entreprise peut avoir des exemples d’exemplarité, si vous voulez, ce n’est pas l’entreprise comme institution. Souvent, ce qu’on voit en termes de management du futur, c’est une équipe, des individus, des services, vous voyez… C’est très rarement une entreprise même qui incarne, finalement, ce futur. Mais sur l’exemple de l’entreprenariat social, un très bon exemple qui est maintenant très connu, c’est le cas de Danone, qui, grâce finalement à ce partenariat avec Yunus à l’autre bout du monde, au Bangladesh, a su motiver et a augmenté son recrutement de manière significative, tout simplement parce que voilà, les gens avaient le sentiment qu’en allant travailler chez Danone, ils pouvaient participer, somme toute, à cet effort d’entreprenariat social. Mais on trouve des exemples chez d’autres entreprises comme Procter & Gamble qui est hyper active dans le domaine du recyclage de l’eau par exemple. Enfin, vous voyez, les exemples sont nombreux, mais je ne pense pas qu’on puisse dire : il y a des exemples très caricaturaux de ça.

AB : Isaac Getz, en quelques mots, puisqu’on va passer aux questions dans quelques minutes.

IG : Je suis d’accord avec Carine, parce que souvent, on entend génération Y ou digital natives, etc. Mais il y a une différence. Il faut comprendre que ce besoin, dont je vous ai parlé, est traité en tant qu’intrinsèquement égal de se développer et s’autodiriger, ça correspond à trois besoins universels fondamentaux de l’être humain, qui existent depuis que l’être humain existe, et dans tous les pays. Pourquoi il y a très peu de sociétés qui se sont construites pour satisfaire ces besoins plutôt que de les ignorer ? Parce qu’une chape de plomb était possible assez longtemps. Aujourd’hui, j’ai un fils de 22 ans qui m’explique : Papa, on est complètement différent. Moi, je vais changer cinq fois de boulot. Il a aussi ajouté : peut-être de femme aussi, je ne sais pas, c’est un autre débat. Ces gens-là viennent, si ça ne leur convient pas, ils s’en vont. Si, peut-être, il n’y a pas une telle fluidité en France, c’est encore une fois le Code du travail, ce n’est pas parce que ce sont les comportements. Vous prenez des pays comme l’Autriche où il y a beaucoup plus de souplesse, la moyenne de temps que les gens restent au travail, dans un job, c’est un an. Donc, si vous enlevez un certain nombre de rigidités qui sont des rigidités artificielles, cette génération-là, elle ne supporte plus ce que les générations précédentes, beaucoup plus disciplinées, supportaient, toutes amenant à un taux de désengagement dont je vous ai parlé : 89 % des gens ne sont absolument pas engagés dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils viennent, ils viennent faire leurs heures et prennent leur salaire, etc. Mais aujourd’hui, les jeunes, à mon avis, ce qu’on appelle les jeunes, étant donné peut-être ce que vous dites, toutes les influences, Internet, toutes les libertés, etc., à mon avis, ils ne sont plus prêts, en tout cas une grande partie, à supporter ça.

AB : Carine, vous vouliez réagir.

CD : Oui, je crois que le manager du futur, enfin le management du futur, ce qui moi me semble vraiment très spécifique, c’est finalement cette capacité à se projeter dans l’avenir. En fait, c’est ça qui fait la différence. Il n’y a pas de manager du futur, ce n’est pas un manager de science-fiction ni futuriste. L’idée, en fait, c’est qu’il arrive justement, à la fois pour lui, pour son équipe et dans le cadre de l’entreprise dans laquelle il travaille, que ce soit une petite entreprise, une grosse entreprise classique ou très d’avant-garde, c’est vraiment cette idée de se déployer vers l’avenir et de créer les conditions, finalement, pour que les gens puissent trouver l’inspiration, trouver des visions, trouver des actions, et naturellement enclencher le changement et la transformation. Je crois que c’est ça qui caractérise le management du futur, parce qu'on est tous amenés à ne pas savoir, en fait, ce qu’il va se passer à l’avenir. Donc l’idée, c’est vraiment de s’y préparer. Et la meilleure manière, finalement, de courir vite, ce n’est pas uniquement d’utiliser toutes les technologies dont on dispose à l’heure actuelle, qui sont certes intéressantes, parce qu’elles sont utiles, mais c’est vraiment de regarder loin. C’est ça qui nous fait avancer vite aujourd’hui.

AB : Isaac, vous vouliez réagir ? Non, pas particulièrement ? Justement, vous parliez des outils, vous dites que ce ne sont pas les seuls vecteurs pour atteindre le stade d’entreprise libérée, mais est-ce qu’on peut dire, par exemple, que les réseaux sociaux d’entreprise, ou je parlais du travail en mobilité tout à l’heure, est-ce que ça peut aider à passer le cap des entreprises libérées ?

CD : Oui, je pense que les réseaux sociaux sont très utiles de ce point de vue-là, parce que quand on voit, en fait, dans cette complexité, comme je le disais, à la fois de hiérarchie, de matrice, d’ère des réseaux, finalement, les réseaux, c’est quoi ? C’est souvent une décision qui vient du haut, qui vient de très haut même. C’est aussi de l’expérimentation. Je crois que « expérimentation », c’est quand même un mot-clé pour le manager du futur. C’est se mettre d’accord sur des règles et des objectifs. Et les réseaux sociaux, c’est ça qui est intéressant, parce que, quand on prend les exemples, il y a des exemples divers. Si vous regardez Accenture, il crée son réseau social sur Facebook, pourquoi ? Pour développer son recrutement. Si vous prenez l’exemple d’Alcatel Lucent, qui développe son réseau social interne, pourquoi ? Pour « engage », pour engager pour décloisonner. Donc chaque réseau social, finalement, a son objectif, a sa vocation, met en place des règles à partir des enjeux. Le cas d’Orange, c’est Plazza, c’est l’intergénérationnel, justement, c’est l’idée vraiment d’arriver à établir des dialogues entre les âges, entre les générations. Mais ce qui compte, c’est ce travail, c’est cette expérimentation. Si vous voulez, c’est fini les planifications à cinq ans, à dix ans, où tout était tracé, etc. Ce qu’il faut, c’est avoir une vision, prendre des risques, décliner, réitérer, se planter, revenir en avant, revenir en arrière et essayer d’avancer.

AB : Alors en plus des trois critères d’Isaac, vous en ajoutez un quatrième, c’est le respect de la diversité. Est-ce que ce critère, il vaut justement pour les digital natives dont on parlait tout à l’heure ?

CD : Oui, parce que, chez SFR d’ailleurs, les générations font partie de la diversité. La diversité, c’est à la fois la diversité culturelle, religieuse, sexuelle, ethnique, etc., bien sûr. Et la diversité, ce n’est pas uniquement l’idée de faire cohabiter toutes ces différences. Non, l’idée, c’est d’en faire quelque chose, et c’est ça qui est difficile, finalement, parce que notre enjeu, dans les entreprises comme au niveau mondial, c’est d’arriver à valoriser cette diversité. Ça veut dire aller chercher la singularité. La singularité, ça fait peur. La réelle différence des uns et des autres, ça fait peur. Et ce n’est pas facile. Et Bernard Lietaer, le disait, puisque Bernard Lietaer, c’est cet expert financier qui travaille sur la crise financière et qui dit : « Il faut un certain équilibre entre l’efficacité et la diversité, parce que trop d’efficacité tue la diversité et trop de diversité tue l’efficacité ». Et je crois que le management du futur, c’est ça, c’est cet équilibre.

AB : Isaac Getz, vous l’évoquez aussi, cette notion de respect, elle fait partie de votre ouvrage.

IG : Oui, quand je parle d’égalité intrinsèque, en réalité, ça correspond à ce que les gens appellent le respect, la considération, la bienveillance, l’équité, etc. D’ailleurs, ces termes-là, souvent, tapissent les murs d’un certain nombre d’entreprises, mais est-ce que c’est vécu ? Ca implique une véritable révolution. C’est-à-dire qu’on ne peut pas le faire sans une évolution radicale comme j’appelle ça, on ne peut pas l’obtenir uniquement par des démarches... Toutes les démarches périphériques sont très bonnes, intéressantes, mais tant qu’il n’y a pas une remise en cause fondamentale du fait que ce n’est pas à N puissance, comme on l’appelle, de dire à son collaborateur ce qu’il faut faire... A ce moment-là, je ne sais pas s’il y a beaucoup de gens dans les bureaux, mais globalement, vous prenez n’importe heure ou minute, il y a des centaines de milliers de bureaux dans lesquels il y a un collaborateur qui entre et qui dit : « Monsieur, ou chef, j’ai un problème, qu’est-ce que je dois faire ? » La réponse de la plupart des managers, c’est de donner la solution.

AB : Alors que…

IG : Plutôt que de demander à la personne : mais vous, qu’est-ce que vous proposez ? Ou je suis sûr que c’est vous qui êtes compétent dans ce secteur, si vous prenez un peu de temps, vous trouverez la solution. Donc, par cet acte managérial fondamental, qui est l’essence même pour beaucoup de la fonction managériale, parce que je suis manager donc je sais, il y a une manifestation de manque de respect fondamental pour l’intelligence du collaborateur. Et la même chose quand on nous dit qu’il n’y a qu’à appliquer la procédure. C’est-à-dire qu’il y a quelqu’un qui a réfléchi pour toi. Donc tout le reste, c’est magnifique, c’est très bien, c’est utile. Tant que ça ne sera pas changé, la personne, qui a fait des études, quand on lui dit : « Tu n’as qu’à faire ça », eh bien à un moment donné, elle va se dire : « On me prend pour un imbécile, donc je vais me comporter ainsi. »

AB : Alors que l’accès à l’information est de plus en plus facilité par les outils...

CD : J’avais envie de rebondir sur la question du télétravail qu’on a abordée tout à l’heure. C’est un très bon exemple, ça illustre bien ce que vient de dire Isaac, c’est-à-dire qu'il y a beaucoup de freins à la mise en place du télétravail. En France, il y a quelques entreprises qui ont mis en place du télétravail comme Alcatel Lucent ou Accenture, j’en parlais tout à l’heure. Mais ce qui est très intéressant, c’est que malgré les freins de départ, et en fait, une fois que c’est établi, tout le monde en redemande, les collaborateurs les premiers en redemandent. Donc si vous voulez, ce qui est très intéressant, c’est qu’on voit qu’il y a un certain nombre de freins psychologiques, etc., qu’on peut comprendre, c’est-à-dire le manager qui n’a pas forcément envie que ses troupes soient éparpillées, mais ça relève beaucoup de la question de la confiance. Et ce qu’évoque Isaac, c’est vraiment ça, c’est aussi de créer les conditions de confiance, pour que chacun puisse montrer qu’en effet il travaille de chez lui ou de manière nomade. Et je crois que ça, c’est l’avenir aujourd’hui. L’avenir, il est clairement là.

AB : Merci à vous deux, c’était très dense, c’était passionnant. Je vous propose donc de passer aux questions-réponses. Alors, y a-t-il une question pour Isaac ou Carine ? A gauche, à droite ? Deux questions à droite. Vraiment, vous avez battu à plates coutures les membres de l’équipe de gauche. Je crois qu’on est sur du 4-0. Bonsoir, vous vous êtes levé, c’est parfait, je vous en prie.

Public : Bonsoir, Anthony Babkine, j’ai une question : on a parlé de la génération Y ou alors des digital natives, je trouve qu’on y colle quand même beaucoup de caricatures. Est-ce que vous pensez vraiment que c’est la génération Y qui impulse ce changement dans l’entreprise ? On a parlé de hiérarchie, et ce ne serait pas, à mon sens, la génération X qui impulserait ce changement de par une frustration ?

CD : Merci pour la question. En fait, il y a plusieurs choses. Moi, je suis d’accord avec vous, il faut faire très attention aux caricatures derrière les générations. Mais ce qui est intéressant, quand même, en tout cas par rapport au numérique, il y a quand même des choses qui sont assez significatives, c’est-à-dire qu’aujourd’hui on voit bien la différence entre la génération Y et la future génération qui est en train de venir, qui n’est pas encore dans le travail, dans l’univers du travail, mais qui, elle, est complètement Web 2.0, vraiment encore plus, si vous voulez, que la génération Y. Alors, vous parlez de la génération X qui est à l’heure actuelle « au pouvoir » et qui se débrouille pas si mal que ça, finalement, dans cette transition. Mais c’est vrai que j’hésite un petit peu à donner trop facilement des caractéristiques à ces questions, et c’est pour ça que je préfère regarder, en fait, les évolutions socioculturelles, c’est-à-dire en fait comment nos sociétés évoluent, quelles sont les valeurs… Et je pense que ça, c’est beaucoup plus puissant. Je parlais tout à l’heure d’émancipation et de nouvelles solidarités. La recherche, par exemple, d’authenticité, qui est très forte, elle est forte pas uniquement chez les jeunes. C’est vrai qu’elle est très forte chez les jeunes, mais pas uniquement. Et donc je pense qu’il faut faire attention, qu’il faut creuser parfois un peu plus profond dans les évolutions socioculturelles pour voir vraiment les tendances qui se dessinent.

IG : Je vais peut-être ajouter quelque chose. Comme je suis assez éloigné de cette génération, sauf mon fils, effectivement, je lui ai demandé : toi qui a 22 ans, donc digital native, qu’est-ce que tu en penses ? Il m’a regardé l’air très sérieux et il a dit : tu sais, nous, on est une génération perdue. On est des TDAH. Vous savez ce qu’est TDAH ?

AB : Non.

IG : Trouble du déficit de l’attention avec hyperactivité. Donc, c’est chez les enfants, à partir de 6, 8 ans, mais ça persiste souvent à l’âge adulte. Les symptômes demeurent dans 70 % des cas, comme la dépendance aux jeux vidéos, à Internet ou à la musique, ce qui amène le patient à perdre la notion du temps ; abus de substances légales ou illégales, drogues. Le risque d’abus ou de dépendance à des substances est deux fois plus élevé que chez les normaux. Ici, drogue et alcool mélangés, c’est quatre fois plus élevé. L’adolescence, des comportements dits à risques, mise en danger de soi-même, vitesse, relations sexuelles précoces, etc.

Bon, j’arrête là. Donc, vous voyez qu’il y en a certains, je ne sais pas si c’est anecdotique que mon fils se reconnaisse complètement dans ça, il y a un certain nombre de gens qui se reconnaissent dans ça, les jeunes. Quand ils débarquent dans l’entreprise, effectivement, ils ont des comportements qui sont un petit peu différents des comportements de leurs frères aînés, sans parler de leurs pères. Maintenant, ça met de la pression à l’inadéquation des méthodes de management classiques où chacun est dans sa case, tu vas pointer, on va te dire ce qu’il faut faire, tu es un bon soldat, etc. Mais le monsieur qui a posé la question, il a entièrement raison. Ils sont demandeurs, ils créent de la pression, ils vont faire sauter cette chape de plomb. Mais ceux qui doivent transformer les entreprises, ce sont les générations qui sont aux manettes. Ce sont des gens… je le répète encore une fois : si le numéro un n’engage pas ça, ça va dans le mur. Donc on parlait des gens qui ont 40, 50 ans aujourd’hui, c’est eux qui doivent ! Et on m’a posé récemment une question : quel est l’acte de courage de plus important que le patron doit faire pour libérer l’entreprise ? J’ai la réponse : renoncer à son ego.

AB : Il y a une question très concrète, qui vient de Twitter. La question, c’est : par quoi on commence pour faire bouger la culture managériale en entreprise ? Quelles sont les premières étapes ? Vous avez dit que ça pouvait prendre très longtemps. Mais justement, quels sont les premiers jours alors, du coup ?

CD : Tout dépend si l'environnement est déjà là-dedans. Si l'environnement est déjà là-dedans, après, il n’y a plus qu’à activer. Mais disons que si on n’est pas déjà dans cet état d’esprit, je pense qu’une des manières d’aborder cette question, c’est de l’aborder par la périphérie, le centre périphérie : c’est-à-dire déjà se mettre dans une position d’expérimentation, de petites cellules ou de petits business ou de petits produits, avec toujours l’idée, quand même, de faire quelque chose de vraiment réaliste, matériel, si vous voulez, qui voit le jour, parce que tout ça, ce n’est pas du concept, c’est d’arriver à développer des choses. Et petit à petit, soit ça grossit et ça devient un business en tant que tel, soit ça rentre dans le reste de l’entreprise. Ça, c’est pour les entreprises qui sont les plus grosses et qui sont les plus difficiles à se mouvoir. Mais vous avez heureusement aujourd’hui plein de business qui naissent naturellement comme ça, et il suffit juste, un petit peu comme un terreau et une prairie, d’alimenter et de ressourcer. Moi, je crois que ce dont on ne parle pas beaucoup ici ce soir, c’est vraiment toute cette dimension d’envie, de plaisir, d’inspiration. C’est vraiment ça, quelque part, le management du futur. C’est ça, c’est arriver, quelle que soit l’entreprise, quel que soit son secteur, son business, c’est d’arriver à avoir suffisamment d’eau, d’ajouts, d’engrais, mais pas trop, de choses naturelles, un écosystème, finalement, qui fasse que les gens puissent s’épanouir et que l’entreprise trouve sa voie.

AB : Isaac, quelles sont les étapes, les premières étapes ?

IG : C’est très simple, il y a deux choses pour un manager. A partir de demain, c’est arrêter de dire à ses collaborateurs ce qu’ils doivent faire. Et deuxièmement, c’est corollaire, ce manager, c’est de réfléchir s’il n’a pas encore de hobby, de réfléchir sérieusement sur un vrai hobby. Parce que s’il réussit dans cette démarche-là, en tout cas dans son équipe, on aura besoin de moins en moins de lui.

AB : Un hobby vous dites ?

IG : Oui, alors s’il a un bon hobby, il peut s’en occuper un petit peu parce qu’il ne saura pas quoi faire, ce sera une crise existentielle parce que, finalement, il sert à quoi ? Mais en réalité, il a réussi, l’équipe marche sans lui, c’est ça l’objectif. Le manager n’est pas payé pour contrôler, pour surveiller des gens. Ils n’est pas payé pour ça, il est payé pour se projeter, pour réfléchir : est-ce que nos méthodes de travail, nos méthodes d’organisation, etc., d’aujourd’hui, sont adéquates ? Quelles sont les ressources dont on a besoin ? Donc ça, c’est au niveau des managers, mais encore une fois, je le répète : ça a des conséquentes très limitées. Ça peut être très performant au niveau d’une équipe, mais j’ai connu quelques managers qui sont tellement performants qu’on leur a demandé de prendre une plus grosse équipe. Et chaque fois qu’ils faisaient ça, ça a finalement fait de l’ombre à un certain nombre de dirigeants, parce qu’ils ont compris comment ils fonctionnent, et ça remet en cause leur mode de fonctionnement. Donc si on veut vraiment transformer quelque chose, sérieusement, l’entreprise, pas une équipe, c’est le numéro un qui doit le faire. Et quand je dis que le numéro un doit le faire, quand je dis qu’il doit renoncer à son ego, donc lui-même doit se comporter de cette façon avec son équipe, mais surtout, il doit s’atteler à la tâche la plus importante, c’est élaborer la vision de l’entreprise, qu’il y ait une part de rêve. J’ai lu encore aujourd’hui un article qui dit : mon style : « inspire, not require ». Ça, ça donne du sens à des gens, ça donne envie à des gens de se lever le matin et de partir au travail. Mais c’est le début, disons, ce sont les premiers 10 mètres dans le marathon. Ça ne suffit pas, ce n’est pas parce que vous avez créé ça que les gens vont prendre du plaisir au travail. C’est une des conditions.

AB : Justement Twitter est en direct, donc c’est vraiment parfait, et il y a une question, justement, qui est liée à ce que vous dites : un ou deux conseils, Isaac, Carine, pour rendre une équipe heureuse ? Et on terminera avec ça. A part le hobby, évidemment.

IG : Je l’ai dit et encore une fois je le répète, je passe chaque fois parce qu’il y a une question qui est reformulée différemment, donner une réponse différente... Donc je répète : un manager, s’il veut rendre son équipe heureuse, c’est un très, très long chemin, mais d’abord, enlever l’obstacle qui la rend malheureuse, misérable, c’est-à-dire arrêter d’être le manager classique du XXe siècle, c’est-à-dire un contrôleur qui sait mieux. Pourquoi il a recruté des gens ? Il les a recrutés parce qu’ils sont stupides, parce qu’ils sont idiots ? C’est pour ça qu’il les a recrutés ? Ou parce qu’ils sont intelligents ? Pourquoi il les empêche d’exercer leur intelligence ? Pourquoi, chaque fois qu’il y a un problème ou une opportunité et qu’ils s’adressent à lui parce que la hiérarchie les y oblige, parce qu’ils ne sont pas dans l’auto-direction, les oblige à se référer au chef, pourquoi pas leur dire : « Vous êtes le plus compétent, je vous ai recruté et formé pour le faire, je suis sûr que vous avez la solution si vous prenez un peu de temps ? »

AB : Très bien. Carine ?

CD : Oui, je me disais, en vous écoutant, que c’est étrange, parce que je ne ressens pas du tout ça comme ça. Enfin, les entreprises avec lesquelles je travaille, etc., je ne ressens pas du tout cette bureaucratie, ce côté hiérarchique. Pas du tout. Mais je dirais, pour répondre à la question, que le manager du futur, c’est vraiment quelqu’un qui déjà est bien dans ses baskets. En fait, c’est quelqu’un qui est bien avec lui et qui a envie de partager. Et je crois que les gens, en fait, quelles que soient les boîtes, que ce soient des boîtes classiques ou moins classiques, d’avant-garde ou pas d’avant-garde, du numérique ou pas du numérique, en fait, ils ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes. En fait, ils sont là, quand même, le travail, on y passe beaucoup de temps. Beaucoup ont envie de donner, ont envie de transmettre, et je crois que le rôle du manager, c’est déjà d’être bien avec lui, de ne pas polluer dans son entourage, et de donner les chances aux autres de pouvoir s’exprimer, de donner le meilleur d’eux-mêmes et d’être le plus utile. Voilà.

AB : Merci à vous deux, donc l’émission touche à sa fin. Juste pour vous préciser que, pour les personnes qui souhaitent se procurer les ouvrages qui ont été cités aujourd’hui, vous pouvez le faire juste après l’émission. J’espère que cette émission aura changé vos vues sur le management et sur l’avenir du management. Il me reste à vous souhaiter une très bonne soirée, et donc à bientôt. Merci, au revoir.